产品市场管理之 BD (Business Development)

「转自过往博客」

Business Development 有必要吗?真正的意义在哪?

在微软工作的前几年,涉及到了较多的产品和技术 BD 工作,与多元的内容提供商、服务提供商合作,策划、开发、推广各类应用,以下是我对BD工作的一些心得。

BD 的工作目标在于创造新价值

  • BD 和销售的主要目标不同。销售更多的是在实现和客户的价值交换,维系客户关系,增加每客量,实现重复购买或实现新产品,新品类购买。
  • BD 和市场沟通 (MACOM)、PR 的主要目标也不同。MACOM和PR更多的是广度的覆盖和目标受众的信息交换

BD 介于销售、市场和产品之间,一般是两方或有限几方的合作。BD 的目标是增加新价值,把双方的饼做大。BD经常要和产品以及市场、销售的团队合作,看产品的切合,看市场资源的配置,看双方受众的切合度,来把饼做大。一个很好的例子就是现在 Youku 和可口可乐在产品和 Co-marketing 方面的合作,可口可乐包装瓶上印有 Youku主打的自制剧和网生内容,Youku有专门的可口可乐频道和广告覆盖,两边市场联动,与消费者的应用 APP 联动,创造双方新价值。

BD 在意构建长期伙伴关系

BD 的合作,一方面是当下·合作的成功,另一方面也要注意构建长期的伙伴关系,建立信任。合作关系要考虑是否:

  1. 有利于增加双方创造的新价值
  2. 有利于形成双方的合作壁垒和合作紧密度
  3. 有利于各自短期发展和短期瓶颈的解决

BD 工作要拿捏好新增价值的分配

一般来说,双方新增加值往往是探索性的,很难有模型,很难定量。这就要求双方在合作初期,把商务谈清楚,把利益分配说明白。分配在合情,合理的基础上分配双方的收益

BD 要树立业内声誉

业内声誉是无形资产,在BD的过程中要重视合作伙伴的声誉,价值分配所带来的声誉影响。

BD 潜在伙伴与经济学

对公司的生意来说要考虑最基本的经济学规律,重视及应用广泛适用的经济学规律:一个是规模经济,一个是范围经济,另外刚刚被大家重视的粉丝经济

  • 规模经济是看哪些潜在合作伙伴可以扩大生产的规模,通过上下游合作来提高规模,降低主营业务的成本
  • 范围经济是看哪些潜在合作伙伴可以增加相关品类,通过品类的增加,增加主营业务的健壮性和应对竞争的能力
  • 粉丝经济是看哪些潜在合作伙伴可以增加目标用户的粘性和数量,增加双方的粉丝用户数量

// G+, 2015.08.26

复盘

「转自过往博客」

最近读了一本描述柳传志先生和联想三大方法论的书《复盘》,书中详细描述了复盘的目标,原因,方法,角色,深受启发。

其中书中特别介绍了复盘过程中的4种角色:引导人,设问人,叙述人,综述人,他们的主要工作如下:

复盘过程中的4种角色

做为一个团队leader或是一个团队或个人的教练(coach),完成好前两个角色(引导人,设问人)非常重要,做好引导人和设问人,可以让团队的成员更好复盘,更好地回顾过程,反思原因,探究规律,进而提升能力,能力的提升可以很宽泛,包括为人,对事,载物。​

​另一个值得思考的问题,柳传志先生,联想开源了“复盘”的方法论,难道不怕其它竞争对手学去吗?我想,这和一个企业或一个国家的成熟心态是相通的一个道理:一方面,开源提升了企业的形象,更好吸引人才,另一方面,通过一个标准化的过程,内化自身武功,通过吸收社区的贡献和反馈更好地实现成长和成功。

// G+,2015.12.06

Khan Academy,一场「无限游戏」的补给站

在《有限游戏与无限的游戏》一书中,作者詹姆斯·卡斯认为,世界上只有两种类型的「游戏」,「有限游戏」和「无限游戏」。有限游戏,其目的在于赢得胜利;无限游戏,却旨在让游戏永远进行下去。 有限游戏在边界内玩,无限游戏玩的就是边界。有限游戏具有一个确定的开始和结束,拥有特定的赢家,规则的存在就是为了保证游戏会结束。 无限游戏既没有确定的开始和结束,也没有赢家,它的目的在于将更多的人带入到游戏本身中来,从而延续游戏。

教育是场「无限游戏」,学校是人人所需的「补给站」

2019 年 10 月社科院有一个统计,提到北京房价近一年累计下跌4.46%。但从个人感受来说 “学区房“ 并没降,好的学区还是一房难求,一个朋友最近在北五环买房,因为是学区的原因,房子比周边小区溢价至少 30%。学区房并非中国独有,美国硅谷的学区也有明显溢价,在 Palo Alto 附近的学区比一街之隔的小区贵至少 10 万美金。人们重视教育,从“学区房”的供需可见一斑。

教育是典型的「无限游戏」。教育不同于培训,培训的目标是获得认证或升学,而教育没有明确的边界,并且每个人都会参与其中。如果教育是这场「无限游戏」的全部,那么「学校」就是游戏的「补给站」,在这里玩家可以使「血条」增加,「技能」提升。


「教育普惠」= 玩家的「普惠增强」

世界是不平等的。世界还有很多贫困家庭,据联合国统计,全球共有 13 亿人,6.6 亿儿童在经历不同的贫困。这些贫困家庭的家长往往需要投入大量时间在生计和家庭的基本物质保障,很难去花时间给予子女家庭教育。如何让贫困家庭的孩子获得高质量的教育?如何做到「教育普惠」?这是非常值得关注的问题。

如果把学校「补给站」的目标之一设定为获得知识,而知识的载体是「比特」,那毫无疑问,通过互联网传递比特的效率是最高的。在「教育普惠」这件事,Sal Khan 绝对算是一个先行者。

Khan 出生在孟加拉,他家里很穷,但他天资聪颖,并通过自己的努力考上了 MIT,后来拿了哈佛大学的 MBA。毕业之后,他在纽约一家 Hedge Fund 工作,一个偶然的机会,在 2004 年他需要远程辅导他远在新奥尔良的侄女纳迪亚初中数学,从这一刻开始,因为他的讲解生动有趣,概念清晰,纳迪亚的数学成绩提高神速,他逐渐发现教育是其激情所在。但出来创业是「诗和远方」,眼前的「面包」怎么办?在和 Khan 妻子,学生,学生家长的交流后,Khan 最终在稳定收入和人生意义上选择了后者。他在 2008 年创立了 Khan Academy,Khan Academy 作为一个公益机构全免费提供了 5000+ 的视频教学内容,并有计划地支持全球欠发达地区的教育事业。Khan 曾拒绝了 10 亿美金的邀约,靠捐赠来实现公司运作,实现自己教育普惠的梦想,Khan Academy 先后获得了 Ann Doerr,Bill & Melinda Gates 基金会、Google 等机构和个人的捐赠和支持,Sal Khan 的创业故事让人热泪盈眶。。

「教育普惠」意味着尽可能的增大规模 (Scale),Scale 有两个对象,一个是受众,另一个是内容。Khan 在受众方面,解决了廉价的、不分年龄、种族、地域的普遍补给。内容方面,为基于数据的内容供给、反馈和迭代有了可能。Khan 让更多人享受了这个「补给站」带来的收益。

另外,Khan Academy 也解决了现有普通学校教学中的一些问题:

  • 学校不能按照每个人的学习节奏来去获得知识
  • 学校无法让人根据自己对学习境的喜好做调整
  • 学校老师在课堂中发问,因为要照顾大多数人而需要很快得到答案,这往往会给学生额外的压力和焦虑。

Khan Academy 没能解决什么问题?

  • 学习兴趣。如果能让学生像打猎一样,对知识时刻充满好奇,并把捕获知识作为奖赏。
  • 技能提升。很多技能是需要实践获得的,就像学习开车,没有人不需要练习能把车开好。相应的,例如同理心、沟通能力、创新能力需要长期的互动和实践才能得到。
  • 高质量的决策。毕竟人的时间和精力有限,如何面向未来,做出高质量的选择,对个人成长的方向进行判断,对学习内容学会取舍,将是非常重要的能力。正如前面所说,补给站是为了进入这场「无限游戏」的准备,选择「面向未来的补给站」是游戏取胜的关键。

面向未来的补给窗口

预测未来是很难的事,但我们不妨听听其他人怎么讲。Daniel Pink 是美国的知名作家、记者、节目主持人,他在《A Whole New Mind》一书中对未来(自动化和 AI 时代)所需的 6 项能力给了细致的分析诠释。摘录如下:

设计(Design)

“在未来,如果只是功能满足需要并不能带来足够的竞争力,带有情感联结的「设计」更能打动人心。”

故事(Story)

“沟通在未来变得越来越重要,每个人都会有自己的观点,如何通过「故事」去传达自己的观点,并且在故事中更好的了解自我会是关键。”

统谐(Symphony)

Symphony 的直译是“交响乐”,在这里翻译为「统谐」,我想类似《高效能人士的 7 个习惯》里的“统合综效”+“优雅和谐”。“如何整盘掌握错综复杂的关系,发现规律,连接看似不相关节点的能力是为「统谐」。”

同理心(Empathy)

“人类的逻辑推理能力是独特的能力,在未来,各种各样的工具和触手可得的信息时代,单纯的逻辑推理不能够打动人心,因为直白的逻辑产生激情,通过「同理心」可以加强关系,让团队的凝聚力更加紧密。”微软的现任 CEO Satya 特别推崇「同理心」,他在《刷新》一书解释了他如何在家庭的不幸中获得「同理心」,并将「同理心」应用在公司产品、员工关怀等各个方面。

会玩儿(Play)

“有大量证据表明,包含在「会玩儿」之内的游戏,笑声,幽默感是健康和职业发展的助推剂”「会玩」让每个人都有机会汲取能量,获得持久力量。

意义(Meaning)

“未来物质生活的丰富让每个人都可以吃饱穿暖,但理解生命的意义,实现心灵上的丰盈和满足变得异常重要“


毫无疑问,当你看到这些文字,你已经进入了教育这场「无限游戏」,希望你能够透过所感,所学,深入思考,找到最适合你的「补给站」。

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2019.12.28 于北京朝阳门

Community 社群运营

正如尤瓦尔·赫拉利在《人类简史 | Sapiens: A Brief History of Humankind》提到的,社群(Community)对人类幸福和情感的影响是根深蒂固的,是进化使然。同样,道格拉斯·肯里克在《理性动物 | The Rational Animal》提到了动物的 7 种天生特质(避免疾病、自我防御、求偶模块、同性竞争、群体认同、基因关联、社会地位)「群体认同」是基因层面的主流特质。

那究竟什么是 Community 呢?在维基百科中,社群 (community) 的定义是:“由一群具有共同目的的承诺者所组成的。它们彼此相互协助并分享知识,成为具有共同经验及价值主张的生命共同体,并经由承诺的制约机制及规范以达成共同目的。”

提到 Community,有人把它翻译为“社区”,另外翻译成“社群”,我倾向于用后者。因为“区”往往更注重地域,“群”可以包含地域,但有更广的外延,例如拥有「共同属性」「共生情感」或「共享事件」的一群人,都可以称做「社群」,从“音乐主播” 到“ App 开发者”,再到情感联结的 “同学会” 都可以构成社群。社群不同于社交,社交求异,社区求同。

每个人或多或少都属于某个社群,每一个社群必然有其共性,也有其特性。在商业层面,企业透过社群互动,直面终端用户也是品牌和用户粘性提升的重要路径。

对我来说,做 Developer Community/ “开发者社群” 工作也有不下十年时间,在这里做一个梳理和归纳,希望能够管中窥豹,把“社群运营” Community GTM 这件事想的更清楚些。

社群运营可以理解为是「产品运营」和「社群营销」的公约数。

对平台(例如:应用商店)来说,开发者是「供给侧」,用户是「需求侧」,供给侧运营的核心目的是什么?可以归纳为三件事:1)「学得会」2)「能赚钱」3)「马上干」

  1. 学得会
    平台提供的开发工具、平台能力是不断进化,不断迭代的。“社群互助”是对平台培训、宣讲的有效补充。
  1. 能赚钱
    开发者的决策是商业逻辑,对任何商业机构来说,最主要的是 4 件事:1) Topline 2) Bottomline 3) Efficiency 4) Risk Aversion 开发者能赚钱是决策的基础。对”开发者社群“来说,平台期望能通过社群分享洞察,推动产品迭代,对标和超越同行。
  1. 马上干
    平台希望「供给侧」能够尽早提供多元的产品和服务,既而满足「需求侧」日益增长的需求。通过“开发者社群” a) 树立和传播头部榜样 b) 宣传平台扶持政策 c) 提振开发者信心,可以推动开发者马上行动。

对应增长黑客的运营逻辑,对应用开发者来说,社群运营解决了 A 到 R 获客、激活、留存的主要矛盾。

社群应该有管理者,但不应该有所有者。例如 Reddit 有 500 多名正式员工,同时有上万名志愿者,他们一起维持,13 万个,每个月有 14 亿次访问量的高质量内容社群。社群要持续发展,需要提供相关、及时的高质量内容,需要在重要节点(例如:新产品发布,行业活动)借力打力,激活成员的活动,也需要战略层面的指导和支撑。

Jakob Nielsen 在 2006 年提出了 90-9-1法则。该法则认为在网络社群中,90%的参与者只看内容并不参与互动,9%的用户会参与讨论,而只有1%的用户会创造内容。

如何找到和激活 1%的 UGC 内容并通过“战略运营”能力甄选优质内容,并借助“活动运营”获得更广传播。将三者有机整合,发掘社群成员产生共鸣的场景,增强和促进持续连接,是社群运营要重点关注的方向。

社群为每一位参与者提供的价值主要包括三个方面:

  • Sense of identity & belonging. 营造归属感。
  • Empowerment. 个人 & 专业领域的成长。
  • Way to contribute. 为个人提供可以贡献时间、精力,促进社区发展的组织机制。

社群的组织者是确保社群连接和活跃的重要支柱。社群组织者往往有自己全职的工作,那么如何找到和激励社群的组织者呢?我想主要有三件事 1)通过社群活动的组织,演讲,师友夹持,快速提升自己的专业能力 2)提升关系连接。除了和成员的连接外,社群组织者之间,社群和产品团队也会产生良好的互动连接。3)提升社区影响力。通过连接上下游伙伴,提升个人成就感。

另外,社群的初始赋值决定了社群未来的整体气质。如何有效准确的冷启动是社区建立的关键,下面是一些验证过的小贴士:

  • 借助 KOL 找到精准人群。比如李开复之于知乎,姚晨之于微博。
  • 突出社区核心价值,定位目标人群。比如豆瓣的书评,点评的评星。
  • 设计社群初始人群结构。比如 Facebook 只能用学校邮箱注册,小米 MIUI 的技术控。
  • 调整用户兴奋阈值。比如短视频平台有意识地在每 6 个强相关视频插入一个弱相关内容。

以「液态现代性」(liquid modernity) 等概念闻名的Bauman,晚年曾对今日这个社群媒体时代发出警语。简言之,他认为社群媒体无法让人进行真正的对话, 相反地,人们只会被锁进「同温层」中。

著有 Life on the Screen、Alone Together 等经典网路研究著作的 MIT 学 者 Sherry Turkle,也在近几年的研究中屡次主张,网路、社群媒体的发展已阻碍人们建立具更丰厚意义的人际关係,在手机、社群媒体上,人们被化约为仅为满足彼此需求而存在、可随时呼来唤去的客体。

社群需要交叉融合在变化中达到稳定,做为社群运营的管理者,如何锻造「反脆弱」的社群组织,如何突破「信息茧房」,需要在战略运营层面不断迭代和实践。

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2019.12.12 于广州

UXR 「用研」101

过去两年我有机会参与了针对印度、印尼、中国大陆智能手机用户的访谈,作为 UXR「用研」的参与者,我对 UXR 和 UXR 这个团队充满了好奇。正好最近有个契机,我梳理了一下 UXR 在行业内的脉络,发现 UXR「用研」能深挖的方面很多,UXR 在公司内部可以是数百人的团队,可以有数十个单独开发的工具在支撑「用研」这件事。可以说 G 产品的成功,无论 2B 还是 2C,是平台还是应用,这和强大的 UXR 能力是密不可分的。这周花了些时间,整理了有关 UXR 最关键的几个问题,对「用研」感兴趣的读者,也可算是 101 的入门笔记。

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为什么会有 UXR 存在?

先讲一个小故事。一国内大型互联网公司,一年内做了数千个A/ B测试,年底统计下来只有大约1/3的实验取得了正面提升,也就是说,产品有 2/3 的想法(假设)是不靠谱的,这说明了一个很有意思的现象:“产品经理的很多想法,其实不符合预期”。这也是为什么通过 「用研」,通过科学方法和数据来进行产品决策的原因,「用研」成了机会成本的粉碎机。

另外以下几个产品团队常见的问题,往往可通过「用研」解决。

  • 对产品的决策有多方面不同的意见 – 有来自领导层的,来自销售体系或市场体系的时候。
  • 对终端用户/ 客户的决策路径不清楚的时候。
  • 对重要用户/ 客户的基本情况(institutional knowledge) 不了解的时候。

UXR 做什么?

俗话讲「真实自有万钧之力」,这个形容「用研」也再恰当不过。用研最重要的就是呈现事实,还原和反映真实。

「用研」往往包括市场分析、竞品分析、创建人物角色、问卷调查、焦点小组、用户访谈、可用性测试等。UXR 的产出物主要是用研报告,它偏向于客观和实际的研究结果。

「用研」可以包含让用户进行自由操作,让用户完成可用性操作,或让用户进设问题的回答。在产品的生命周期中,主要有以下几个关键节点:

  • Discover: 发现和勾绘出用户需求和用户使用路径
  • Explore: 用好奇心探索新的想法,解决方案(safe, moderate, risky)
  • Refine: 提炼用户场景,用户交互,用户反馈
  • Finalize: 对用户侧的产品设计,边界情形,适用性做设计
  • Ship: 和工程团队协作,发布和迭代产品

如果是一个平台产品,「用研」和内容运营、平台运营、测试可以相互配合,形成一个闭环。

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那 UXR 不能做什么?

  • 用研能提供的保障,最大可能的保障不犯最愚蠢的错误,和优秀的设计输出往往是两回事。
  • 确定产品发布特性的优先级。这往往需要有产品经理结合实际的研发和市场做综合的决策。

用户访谈要注意什么?

  • 明确访谈的目的
  • 熟悉、理解产品
  • 设计访谈提纲 (问题的顺序最好是易难易交替的)
  • 设计 Panel:内部的资源可以利用起来,例如:协调老用户、通过市场侧、销售侧邀约用户。外部也有一些专门提供 panel 的机构。用户的测试设计在验证假设的时候,尽量做双盲,达到验证的准确性。
  • 用户邀约和访谈:注意倾听,注意问为什么,了解用户深层次的需求。

定性 还是 定量?

在产品的不同阶段、或者公司发展的不同阶段,大家对「用研」的认知和需求往往是不一样的。来自 Nasdaq Design 的 Chris Avore 写了一篇有关「用研」成熟度模型的文章 (The organization’s design research maturity model),可以用来参考。

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另外,Christian Rohrer 做了一个有关“定性还是定量”「用研」方法的框架可以拿来对照和取舍。

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我想,对「用研」来说,最终的归宿还是要收敛,要定量,可衡量才可迭代,才可改进。但定量也有个常见的误区,我可以举个例子来说明。Google 曾经有一个 OKR,就是希望公司的产品能够尽可能的「更有趣」,这对品牌,对用户的忠诚度是非常重要的一个方面,比如 DOODLE 团队会让 Google 的 logo 能够变得更有趣,内容运营团队要设计多个无厘头的搜索问题,从而带来“用户乐趣”(例如,圣诞老人在哪?),这两项工作很难讲谁比谁更有趣,但这并不妨碍两个团队各自在自身的维度上去思考,去精进。总结来说,即使不能精确定量,很多事情还是要去做的,只要每个团队心理有把尺子,大家为共同的目标来努力,其实就很好。

以下我收集了一些关于定性/ 定量分析的常见方法,具体方法可以通过 Google Scholar 上搜索论文展开去看。

定性分析的方法:

  • Heuristic Evaluation
  • Intercept and Cafe Studies
  • In-person usability studies
  • Remote Moderated Research
  • Speed Chat Interviews
  • Love Letters and Breakup Letters
  • RITE (Rapid Iterative Testing and Evaluation)

定量分析的方法:

  • Choice-Based Models
  • Conjoint Analysis
  • Crowdsourcing results
  • Just enough stats
  • MaxDiff
  • Surveys
  • User Segmentation
  • Expert Evaluations (Cognitive walkthrough,Heuristic evaluation, Critical User Journey)

UXR 团队的数据科学家都在做什么?

数据驱动是「用研」的基石,在「用研」团队里,往往会设置数据科学家(Data Scientist)岗位,和传统意义的中台数据科学家做对比,UXR 团队的 Data Scientist 可以着眼于以下几个方面:

  • 利用 AI 来做分类和回归(classification & regression)
  • 设计和解读 A/ B 测试
  • 基于时序的因果分析
  • 回答有关数据的任何问题
  • 数据的可视化工作
  • 定义、设计用户 metics 继而影响公司的商业决策

 

UXR 的意义在于通过「用研」让每一个用户的声音被听到,UXRer 需要好奇心,在每次「用研」时去开拓边界,验证各种可能,UXRer也像一位侦探 (像 利刃出鞘 里面的 Benoit Blanc),这位侦探需要在纷杂的信息中发现并呈现真实。

最后,还有几个「小贴士」,或许可以用得到。

  • 「用研」 + 「行业报告」往往更容易得出宏观微观相结合的结论。
  • UXRer 往往需要通过 shadow 的方式来去培养新人。
  • 「用研」的地点尽量贴近用户使用的场景,减少用户的紧张和焦虑感。我们可以来参考一下口碑 UED 的「用研室」。

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如果你对 UXR/ UXRer 感兴趣,可以在这里看到更多:

 

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2019.12.1 于北京